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作为中国最大的机床制造企业和沈阳市装备制造业的王牌企业，沈阳机床集团在上海联合产权交易所公开挂牌，出售49%股权———近一个时期以来，这一事件犹如一枚重磅炸弹，在业内外引起轩然大波。
“沈阳机床集团要想成为中国的世界级机床制造企业，必须越过国企改革的最后一道关口———体制改革。只有这样，才能实现经营版本升级，即从单纯的产品经营向‘产品经营＋品牌经营＋资本经营’升级。此次出售股权，就是我们迈向体制改革的关键一步。”12月10日，机床集团董事长陈惠仁在接受采访时如是说。
思维创新：突出重围靠发展
上世纪90年代末期到本世纪初期，是机床集团最困难时期。连年亏损使企业濒临死亡边缘。
在企业内部，下岗工人基本生活不能保障，欠职工的集资款、医疗费、采暖费等大量债务得不到偿还，退休职工因没有进入社会保障体系而无法领到养老金。
在企业外部，6亿多元本金的世行贷款和国家开发银行4.5亿元的世行改造项目配套贷款都已进入还款期。大量的不良贷款和债务，使企业财务成本很高、再融资渠道闭塞、资产负债率偏高。
面对内忧外患，当时企业干部工人陷于“机床集团扭亏无望”的悲观情绪中。正是在这生死攸关的紧要时刻，2002年初，市委、市政府对机床集团领导班子作出重大调整。
面对复杂局面，机床集团决策层敏锐地捕捉到国际机床产业将进行新一轮重组这一战略机遇，下决心以维护职工利益为根本，以创新为动力，坚定不移地走改革发展之路，带领职工探索出一条再生之路。
机制创新：激发潜能释重负
“机床集团高速发展是多种变量综合作用的结果，第一变量是改革。”机床集团董事长陈惠仁感触颇深地说。通常，冗员、债务、企业办社会是压在国企头上的“三座大山”，但机床集团领导班子认为，压在国企头上还有“第四座大山”———长期旧体制下形成的旧观念，这是国企诸多病症中的病根。搬掉这座大山的惟一办法就是改革、突破、创新，以此挖掘和释放人的积极性和创造性。
在干部任用上，机床集团引进市场竞争机制；在分配机制上，实行按劳分配。机床集团的人均年收入由2002年的6000元提高到去年的2.8万元，但在收入普遍提高的前提下，拉大档次。第一机床厂总装车间工人潘世臣回忆说，2003年3月份，他装配调试了70台机床，相当于3个人的工作量，按规定应拿6000多元工资。陈惠仁拍板，不但要兑现，而且再奖励1000元。如今，在全集团一线职工中，已经有35％的人月收入超过3000元。
机制创新使企业内在潜力喷涌而出。去年，机床集团实现销售收入55.5亿元，是五年前的7倍，在世界机床行业由名不见经传一跃为十强。今年，机床集团预计实现销售收入80亿元，跻身世界机床七强。
“改革成功为企业安置职工、分离辅线企业注入了资金活水。多年来，遵循规范、稳妥、不留隐患的原则，机床集团坚定不移地剥离辅业，突出主业。目前，上访、告状的事情，已经没有了。”分管财务工作的副总经理孙恺介绍，2002年以来，机床集团共完成辅线企业转属、改制45户，安置职工2300多人；在还清历史欠账的前提下，并轨1.1万人，全部移交社会化管理。为此，机床集团支付改革成本近2亿元。
体制创新：经营资本强“体魄”
沈阳机床集团自2002年以来，一直坚持内涵式增长。当发展到2004年，内部潜力挖掘得差不多时，这种增长方式必须与外延扩张相结合。恰好在这个时候，国内外机床市场出现整合契机，而沈阳机床集团又有了一定积累，所以，先后并购了德国希斯公司、云南 C Y集团。
机床集团发生大的体制变革，得益于国家产业政策和省、市政府的支持，是内因和外因共同作用的结果。因为沈阳机床集团是个债转股企业，华融等四大国有资产经营管理公司绝对控股。债转股对企业发展是把“双刃剑”———当年，对降低企业成本和财务费用，减轻企业压力，的确起到积极作用；但是，因为国有资产经营管理公司不参与企业经营，承担不了股东的责任和义务，反过来又为企业长远发展和战略决策带来很多障碍。所以，市政府下决心拿出3亿多元资金，回购了四大国有资产经营管理公司持有的机床集团全部股权。
“买回股权的目的是
